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Volver a conectarse con la estrategia

Volver a conectarse con la estrategia

La mayoría de las empresas deben su éxito inicial a una posición estratégica única que involucra trade­offs* bien definidos. En algún momento sus actividades estuvieron alineadas con esa posición. Sin embargo, con el paso del tiempo y las presiones del crecimiento, se vieron en la necesidad de hacer concesiones que al principio fueron casi imperceptibles.

A través de una serie de cambios incrementales, cada uno de los cuales pareció razonable en su momento, muchas empresas establecidas transigieron hasta homogeneizarse con sus rivales. El problema aquí no se trata de aquellas empresas cuyo posicionamiento histórico ya no es viable; el desafío que enfrentan es comenzar de nuevo, al igual que lo haría un nuevo entrante.

El objeto del debate involucra un fenómeno mucho más frecuente: el de una empresa establecida que logra rentabilidades mediocres y carece de una estrategia definida. Al agregar en forma incremental más variedades de productos, al hacer cada vez más esfuerzos destinados a atender a nuevos grupos de clientes y al imitar las actividades de sus rivales, la empresa existente pierde su evidente posición competitiva.

Por lo general, la empresa iguala muchas de las ofertas y prácticas de sus competidores y trata de vender a la mayoría de los grupos de clientes.

Hay varios enfoques que pueden ayudar a una empresa a volver a conectarse con la estrategia. El primero consiste en examinar con atención las actividades que la empresa ya realiza.

Dentro de la mayoría de las empresas bien establecidas existe un núcleo de exclusividad. Éste se identifica respondiendo preguntas como las siguientes:

  • ¿Cuáles de nuestras variedades de productos o servicios son más distintivas?
  • ¿Cuáles de nuestras variedades de productos o servicios son más rentables?
  • ¿Cuáles de nuestros clientes están más satisfechos?
  • ¿Cuáles clientes, canales u ocasiones de compra son más rentables?
  • ¿Cuáles de las actividades en nuestra cadena de valor son las más diferentes y eficaces?

Este núcleo de exclusividad está rodeado de incrustaciones que se agregaron progresivamente con el tiempo. Al igual que lapas, es necesario arrancarlas para dejar al descubierto el posicionamiento estratégico subyacente. Es muy posible que un pequeño porcentaje de las variedades o de los clientes represente gran parte de las ventas de una empresa y especialmente de las utilidades. El desafío, entonces, es volver a concentrarse en ese núcleo de exclusividad y realinear las actividades de la empresa en consecuencia. Los clientes y las variedades de productos en la periferia se pueden vender o dejar desaparecer gradualmente, ya sea descuidándolos o aumentando los precios.

La historia de una empresa también puede ser aleccionadora. ¿Cuál fue la visión de su fundador? ¿Cuáles fueron los productos y clientes que formaron la empresa? En retrospectiva, se puede volver a analizar la estrategia original para constatar si aún es válida. ¿Se puede implementar el posicionamiento histórico de manera moderna, que sea compatible con las tecnologías y prácticas actuales? Esta forma de pensar puede conducir al compromiso de renovar la estrategia y tal vez desafíe a la organización a recuperar su cualidad distintiva. Dicho desafío puede ser apasionante y puede inspirar la confianza para hacer los trade­offs necesarios.

* Trade-off o simplemente tradeoff es una situación en la cual se debe perder cierta cualidad a cambio de otra cualidad. Implica una decisión en la cual se comprende totalmente las ventajas y desventajas de cada elección.

(Fuente: extranet.hbsp.harvard.edu)

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